【课程简介】

随着企业产品线和产品种类的不断增多，引入产品管理模式已经势在必行。然而，我们经常看到的情形是：只有老总一个人真正关注产品的市场成功；由于各部门各自为政，横向的产品管理流程打不通；产品经理无法发挥产品管理的责任，名存实亡；缺乏跨部门团队运作机制，无法快速响应市场；产品上市后缺乏生命周期管理，产品无法持续改进，营销推广乏力；缺乏专业的分析方法和工具……表现为企业产品多元化发展的组织及流程能力不足，企业发展受限。

有关产品管理的书籍不少，但大多停留在理论方法层面，缺乏具体的模式可以借鉴。集成产品开发（IPD）模式贯穿了端到端的产品全生命周期流程，包括产品战略流程、市场管理流程、产品开发流程、产品生命周期管理流程，实质是一套产品管理体系。所以，如何基于IPD体系和方法，建立行之有效的产品管理体系，并在各项具体工作中进行落实，是企业面临的迫切课题。

【培训特色】

Ø  体系化：企业产品管理之所以难以见效，产品经理之所以无法发挥作用，关键是缺乏有效的产品管理体系。本课程关注从理念、策略、结构、流程、方法、人员等各层面如何系统性地建立产品管理体系。

Ø  针对性：当今的中国企业正面临着从机会牵引到战略牵引、从产品驱动向市场驱动的转型，本课程强调产品管理必须服务于这种转型，并依此为出发点进行展开。针对产品经理和产品管理矩阵结构难以运行的难题，本课程提出了行之有效的解决方案。

Ø  丰富的案例：课程提供了通信、电子、软件、机电、电源、汽车等各个行业的相关案例，通过案例使学员深入理解产品管理的要点。

Ø  实践经验分享：以讲师17年产品研发、产品管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验为依托，结合国内外先进企业的研发经验，课程具有突出的现实性和实战性。

【目标收益】

Ø  体系化：企业产品管理之所以难以见效，产品经理之所以无法发挥作用，关键是缺乏有效的产品管理体系。本课程关注从理念、策略、结构、流程、方法、人员等各层面如何系统性地建立产品管理体系。

Ø  针对性：当今的中国企业正面临着从机会牵引到战略牵引、从产品驱动向市场驱动的转型，本课程强调产品管理必须服务于这种转型，并依此为出发点进行展开。针对产品经理和产品管理矩阵结构难以运行的难题，本课程提出了行之有效的解决方案。

Ø  丰富的案例：课程提供了通信、电子、软件、机电、电源、汽车等各个行业的相关案例，通过案例使学员深入理解产品管理的要点。

Ø  实践经验分享：以讲师17年产品研发、产品管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验为依托，结合国内外先进企业的研发经验，课程具有突出的现实性和实战性。

【培训对象】

总经理、产品（线）总监、产品（线）经理、研发总监、研发经理、项目经理、企管人员等

【课程大纲】

1.产品管理的现状及问题

本单元学习目标：了解中国企业产品管理的现状及典型问题，明确改进方向

1.1.     产品管理的概念

1.2.     中国产品管理的现状

1.2.1.         新的产品线发育不良

1.2.2.         拳头产品少

1.2.3.         产品缺乏鲜明的定位及特色

1.2.4.         产品经理作用有限

1.2.5.         产品管理模式没有有效运行

1.3.     中国企业产品管理的典型问题

1.3.1.以产品为中心，而不是以市场为中心

1.3.2.只有老总对产品成功负责，产品决策过度依赖老总

1.3.3.产品战略不清晰，产品领域过度多元化

1.3.4.缺乏前瞻性的、主动的产品规划，产品立项被动响应需求和竞争

1.3.5.产品开发周期长，质量不稳定

1.3.6.产品上市环节比较薄弱

1.3.7.缺乏产品生命周期管理

1.3.8.广告投入效果比较差

1.3.9.产品经理难以有效履行产品管理的职责

1.3.10.      矩阵化组织和流程无法有效运行

1.4.     研讨：贵公司在产品管理方面的突出问题是什么？

2.     产品管理体系整体框架

本单元学习目标：整体把握产品管理体系，理解产品管理的核心思想

2.1.     产品管理整体框架

2.1.1.产品战略层次

2.1.2.产品规划层次

2.1.3.产品开发层次

2.1.4.产品运营层次

2.1.5.支撑性职能层次

2.2.     基于IPD的产品管理模式

2.2.1.产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程

2.2.2.跨职能团队

2.2.2.1. IPMT（集成组合管理团队）

2.2.2.2. PMT（组合管理团队）

2.2.2.3. PDT（产品开发团队）

2.2.2.4. TDT（技术/平台开发团队）

2.2.2.5. LMT（生命周期管理团队）

2.2.3.支撑性的子流程体系

2.2.4.基于KPI体系的绩效管理

2.2.5.IPD工具（业务、技术）

2.3.     产品管理的核心思想

2.3.1.投资驱动

2.3.2.以市场为中心

2.3.3.产品线

2.3.4.平台化

2.3.5.团队协同

2.3.6.并行开发

2.3.7.集成营销

2.3.8.能力中心

2.3.9.职业化人才梯队

2.4.     集成产品管理的方法论

2.4.1.投资组合方法论

2.4.2.需求开发及管理方法论

2.4.3.产品线管理方法论

2.4.4.异步开发方法论

2.4.5.结构化并行流程方法论

2.4.6.项目和管道管理方法论

2.4.7.跨部门团队方法论

2.4.8.集成营销传播（IMC）方法论

2.4.9.职业化人才梯队培养方法论

3.     产品战略

本单元学习目标：了解产品战略的概念，对如何“做正确的事情”建立全局思路

3.1.     公司战略和产品战略的关系

3.1.1.企业战略的概念和要素

3.1.2.企业战略规划流程

3.1.3.产品战略框架

3.1.4.公司战略与产品战略的关系

3.2.     产品战略的层次划分——产品战略“金字塔”

3.2.1.使命层次：核心战略愿景

3.2.2.战略层次：产品线战略和产品平台战略

3.2.3.规划层次：产品线规划和产品平台规划

3.2.4.执行层次：产品开发、技术开发、生命周期管理

3.3.     如何确定核心战略愿景

3.3.1.核心战略愿景的概念、意义

3.3.2.案例：华为的核心战略愿景

3.3.3.案例：迈瑞如何提炼核心战略愿景

3.3.4.案例：APPLE的核心战略愿景

3.4.     产品线战略

3.4.1.产品线选择战略

3.4.2.产品线的业务模式设计

3.4.3.案例分析：几家企业的业务模式比较

3.5.       产品平台战略及规划的方法、步骤、示例

3.5.1.产品平台的概念

3.5.1.1. 示例：数据通信产品线的产品平台

3.5.1.2. 示例：计费系统的产品平台

3.5.1.3. 示例：吸油烟机的产品平台

3.5.2.产品平台战略规划的方法、步骤

3.5.2.1. 产品平台整合及梳理

3.5.2.2. 下一代产品平台战略

3.5.2.3. 衍生产品平台战略

3.5.2.4. 新产品线的产品平台战略

4.     市场管理及产品规划

本单元学习目标：理解如何以市场为中心，而不是以产品为中心制定产品规划，掌握市场管理及产品规划的系统方法，尤其是如何进行市场分析、市场细分、制定业务计划和产品路标规划。

4.1.     市场管理（MM）及产品规划的概念

4.1.1.市场管理的定义

4.1.2.市场管理的使命

4.1.3.市场管理是一套系统化的方法

4.1.4.市场管理是一个闭环的流程

4.1.5.产品线、产品族、产品包与细分市场的关系

4.1.6.产品线规划的内容及层次划分（示例）

4.2.     市场管理（MM）的职责落实

4.2.1.国内企业市场管理职责落实的四个阶段

4.2.1.1. 老板拍脑袋

4.2.1.2. 集体拍脑袋

4.2.1.3. 成立规划部门

4.2.1.4. 跨部门团队（PMT）

4.3.     组合管理团队（PMT）的角色划分

4.3.1.PMT Leader

4.3.2.竞争/客户情报角色

4.3.3.市场细分角色

4.3.4.需求角色

4.3.5.产品/解决方案角色

4.3.6.技术角色

4.3.7.营销/渠道角色

4.3.8.合作伙伴角色

4.3.9.财务角色

4.3.10.      其他角色

4.4.     产品经理与PMT的关系

4.5.     理解市场——洞察市场

4.5.1.明确产品线使命、愿景/目标

4.5.2.信息收集及分析——环境、竞争、市场、自身

4.5.2.1. PEST分析

4.5.2.2. 竞争结构分析和竞争对手分析

4.5.2.3. 市场分析

n  行业分析

n  客户分析

n  客户$APPEALS分析（8个维度的说明、示例、差距分析、应用等）

4.5.2.4. 自身的优势与劣势分析

4.5.3.SWOT分析

4.5.4.描绘市场地图

4.5.5.业务设计评估

4.6.     市场细分——对市场进行划分

4.6.1.市场细分考虑的三个维度——谁购买、购买什么、为什么购买

4.6.2.细分市场的七步法

4.6.2.1. 明确细分目的和细分框架

4.6.2.2. 按照合适的维度划分“谁购买？”

4.6.2.3. 在这个市场上可以“购买什么？”

4.6.2.4. 形成可能的组合“谁购买了什么”

4.6.2.5. 明确“为什么购买？”

4.6.2.6. 从三维立体组合中初选出10-12个细分市场，必要时对以上步骤进行重复

4.6.2.7. 对初选的细分市场进行验证，剔除不必要的细分市场

4.6.3.整理细分市场描述表

4.7.     组合分析——选择目标市场

4.7.1.对备选细分市场进行SPAN（战略地位）分析

4.7.1.1. 市场吸引力的评价

4.7.1.2. 竞争地位评价

4.7.1.3. 输出SPAN分析表格和图形（泡泡图）

4.7.2.对备选市场进行FAN（财务）分析

4.7.3.结合产品线目标进行组合分析

4.7.4.选出目标细分市场

4.7.5.更新细分市场描述表

4.7.6.对目标市场进行SWOT分析

4.8.     制定细分市场业务策略及计划

4.8.1.确定细分市场财务目标和增长策略

4.8.1.1. 产品线财务目标假设

4.8.1.2. 收入和利润目标的差距分析

4.8.1.3. 每个细分市场的增长策略分析（ANSOFF分析）

4.8.1.4. 是否弥补了差距？如果没有重复上两个步骤，尽量不要调整产品线目标

4.8.1.5. 输出未来3年的ANSOFF增长策略表

4.8.1.6. 输出未来3年的细分市场目标和增长策略表

4.8.2.制定每个细分市场的业务计划

4.8.2.1. 对细分市场的有关信息进行整理和归纳

4.8.2.2. 确定细分市场的战略目标

4.8.2.3. 确定细分市场的价值定位

4.8.2.4. 按照业务计划的6要素（产品包、定价/条款、集成营销传播、销售渠道、定单履行、服务支持）制定每个细分市场的业务计划

4.9.     整合及优化业务计划——制定产品线规划

4.9.1.将各细分市场的业务计划整合为产品线业务计划

4.9.2.根据产品包策略识别潜在项目

4.9.3.对潜在项目进行组合分析（PDC），输出经过筛选和排序后的项目清单

4.10.   管理业务计划并评估绩效——执行及监控

4.10.1.      制定产品包业务计划

4.10.2.      制定项目任务书（Charter）

4.10.3.      制定评价指标体系

4.10.4.      业务计划的执行及监控

4.11.   端到端的需求管理流程

4.11.1.      市场管理（MM）流程和产品开发流程需要E2E需求管理流程的支撑

4.11.2.      客户需要（Needs & Wants）与客户需求（Requirements）

4.11.3.      细分市场的$APPEALS

4.11.3.1.       $APPEALS的8个维度说明

4.11.3.2.       示例：监护产品线的客户$APPEALS

4.11.3.3.       雷达图

4.11.4.      需求管理的过程——收集、分析、分发、实现、验证

4.11.5.      需求的KANO模型

4.11.6.      需求收集——收集渠道规划、访谈模板和访谈要点等

4.11.7.      需求分析——需求分析的要素、需求分层、需求过滤等

4.11.8.      需求分发——分发途径、评审决策等

4.11.9.      需求实现——产品路标规划、项目任务书、产品开发、需求更改等

4.11.10.   需求验证——需求验证、确认等

5.     产品开发管理

本单元学习目标：了解如何构建产品开发管理体系，如何协调和监控产品开发团队（PDT）实现产品开发的目标