漫谈敏捷方法中的信任

在实施敏捷的方法中需要组织建立信任的文化，即管理者信任项目组，可以放手让项目组去做事情。

人对其他人都是有信任关系的。你走在大街上，你不会认为你看到的任何人会过来刺杀你，否则你就会穿着一身盔甲上路了，这就是一种信任。

人对其他人的信任都不是无底线的。比如，当有人过来找你问路，找你推销商品时，你可能就避而远之，这就是一种不信任。

无约束的信任只可能是一些短期的、不重要的小事。

有约束的信任才能长久。

无约束的信任是一种空想，是一种理想，无法长期存在，林子大了，什么鸟都有，所以规模越大，越无法形成这种信任关系。管理者可以信任某些员工，但是很难信任每个员工。

因为信任某个员工，而放手让所有的员工去做事情，管理者不会那么乐观。

因为不信任某个员工，从而不敢放手让所有的员工独立去做事情，管理者通常会如此悲观。

信任的前提是团队值得信任，团队能够给管理者一个信心。 管理者的信任来自于对项目组历史成功的认可，如果团队的历史业绩比较差，管理者能够信任吗？

其实管理者本质上只是信任自己的经验，他们能够走向管理的岗位，是因为他们成功过，他们有自己成功的实践经验。在管理中，他们信任自己的经验胜过信任其他人的经验。

信任你，不代表你不会犯错。

信任你，不是因为你不犯错，而是因为你不欺骗管理者，你能真实地反应项目的现状。

信任你，不是因为你不犯错，而是因为你能够知错就改，及时纠错。

为了降低你犯错的概率，所以要有规矩。所以信任你，不代表没有规矩。

规矩，是为了避免你好心办坏事。

规矩，是为了让你成功，进一步加深管理者对你的信任。

规矩，维持了彼此的信任关系。

信任是基于历史的，基于对其历史的了解。所以，你会信任你的父母兄妹，你会信任你曾经同生共死的战友。

信任是基于未来的，未来此人仍然会在这个组织中工作，所以他不会胡来。

信任是基于信息的，基于各种信息的分享。所以，你会相信别人的判断，因为在那些信息前提下，你也会那么决策。

敏捷中的信任，不是无限制的信任，不是盲目的信任，在迭代结束时，管理者可以参与迭代评审，通过迭代评审了解项目的实际进展，反馈对项目的要求。

敏捷中的各种仪式，实际上是一种约束机制，是一种维持信任关系的手段。