第1天

第1部分：管理者的职业素养与优良习惯

1、管理职位的转换

①技术走向管理的烦恼，探究从技术走向管理的背景与原因

②“一线管理人员”的“角色定位”和“素质模型”

③技术型管理者的角色与核心工作

--技术管理者不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能

④对比技术人员与管理人员的特质

⑤角色转换过程中常见的问题分析

--自己解决问题到推动他人解决问题

--刚性和弹性的掌握

--从管事到管人与事的转变；

--从发现问题到推动解决问题的转变；

--从发现问题到推动解决问题的转变；

⑥角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能） 

⑦演练与问题讨论

2、从技术走向管理的五个习惯

①习惯的原则、价值与培养

②习惯之一：成果导向

--研发过程和结果的辩证关系

--研发过程中不同研发职位应完成的“结果”与“中间结果”

--研讨：每日站立式例会与“成果导向”

--经验分享：从背后收集研发过程结果的方法

--研讨：研发管理者如何在具体工作中关注“成果的质量与效率”？

--点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）

--点评：如何权衡“工具收集结果”与“面对面收集结果”

③习惯之二：综观全局

--对研发管理者来说全局在哪里？（内全局观与外全局观）

--理解外全局观（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）

--建立研发型团队创造性文化（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）

--建立研发型团队规范性文化（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）

--团队游戏规则的建立，游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？

--案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？

--案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？

④习惯之三：聚焦要点

--研发管理人员“忙碌却无成效”的原因剖析

--研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理

--问题解答：如何“正真有效”地按四个象限安排工作顺序？

--讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？

--案例：张经理的工作如何聚焦要点（A4工作方法）

⑤习惯之四：发挥优势（知人善任）

--如何发现不同的研发人员优势与劣势？（路遥知马力日久见人心）

--是发挥优势还是克服弱点（能力分层）

--发挥优势要求我们做到什么

--采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势（挑战型与重构型任务）

⑥习惯之五：集思广益

--怎样才能使研发团队绩效更大化

--研发团队合作的5种方式

--因为差异所以要集思广益，差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系（研发冲突的原因）

--为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突（Google Engineering Productivity）

--集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）

第2天

3、从技术走向管理的五个核心管理技能

①工程结构、工艺与造价

--如何分析软件项目或产品的工程结构

--梳理当前团队的工作流程

--与众多企业工作流程对比分析，发现个体与团队过程的瓶颈点

--研发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有一些困难

--介绍国际上知名的软件估算方法

--如何减少工程规模估算的误差

--工作过程的规范化与冲突

--如何有效培养员工的良好的工作习惯

②目标与计划

--目标对我们的影响，个人目标和团队目标的关系

--目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化）

--研发部门和项目的目标如何分解到个人，如何帮助下属制定工作目标

--研发工作计划的PDCA循环

--PERT、关键路径和GANNT，为什么研发项目计划不用PERT图

--演练：每个小组制定一个半年计划，发表！

③组织与分派工作

--研发执行力缺失的原因分析

--如何对研发工作进行分解（MCME方法- Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive）

--给研发人员分派工作的原则与步骤

--给研发人员分派工作中容易出现的问题

--沟通的目的、功效与方式，面对面沟通避免的小动作 

--研发沟通管理的内容

--有效沟通的障碍/约哈里窗

--如何给其它部门分派研发工作

--研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服

--给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途

--案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？

--案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？

--案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？

--案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办

④控制与纠偏

--研发工作为什么难以控制

--研发工作的问题管理与风险管理

--研发工作追踪的步骤

--研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）

--研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）

--研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）

--研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）

--研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）

--研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）

--研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）

--研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）

--研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）

--关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）

⑤领导与激励

--研发领导权威力的来源，研发领导如何发展个人魅力

--如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导

--讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气

--研发领导如何授权

--研发领导如何辅导下属和培养接班人

--研发部门中的“因人而异”的管理方法

--研发人员的考核与激励（KPI法、BSC法、PBC法、360度考核法）

--研发技术型人才的培育与任职资格管理（职业生涯发展）

--研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）

--演练与讨论

4、成功实现从技术走向管理转变的关键

①成功的实现角色换位

②管理技能的培养

③个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）

④组织的融合和团队的打造

⑤给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影