【课程简介】

作为研发管理者尤其是跑步上岗的管理者，通常面临着比较大的挑战：

Ø  为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？

Ø  为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？

Ø  上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合

Ø  不知道如何领导团队，也不知道如何让团队少出错，疲惫不堪达不到绩效目标

Ø  管理并不是非白既黑，如何进行灰度管理？

。。。。。。

 

作为研发管理者尤其是跑步上岗的管理者，在部门管理、团队运作、人员管理等方面缺乏意识、方法及技能，可能会出现以下一些问题，经常问题所困扰而苦恼不堪：

Ø  为什么我的下属总是不能胜任他的工作？

Ø  无法发挥技术骨干的主观能动性

Ø  无法解决团队的冲突

Ø  团队之间的协调：心里不服，也不沟通；或只从本位考虑问题，不配合

Ø  不能坚持原则，维护团队利益，从严要求下属，只能说好，不会批评

Ø  忽视绩效管理，将该项工作视为一种负担

Ø  不注意考评中的沟通

Ø  考评中存在轮流倾向、人际关系化倾向、宽容化/严格化倾向等问题

Ø  不注重人才培养

Ø  认真帮助下属，可他们不买帐

Ø  希望下属多提意见，可他们什么都不说

Ø  不知道怎么指导下属

。。。。。。

任总在讲到对管理者的要求时，曾强调，领导者的责任就是：布阵、点兵、。。。。。。，“布阵、点兵”就是要求各级主管成为人力资源管理的第一责任人，各级主管不是独立贡献者，而是要带领团队创造出色绩效的领头人，有责任指导、支持、激励与合理评价下属的工作，帮助下属成长。。。。。。

本课程既分享如何做好“布阵、点兵”的工作，又包括如何“打仗”的方法、案例及演练；同时希望通过故事、案例等方式使得跑步上岗的管理者认识到：业务工作和团队管理是靠人去完成的，忽视人的管理，把个人的成就感置于组织托付之上，沉醉于自己的轰轰烈烈，无心为下属的成长去努力，是不合格的。那么，整个组织又如何实现人力资源增值呢？。

【培训特色】

知识全面、重点突破、注重实务、讲练结合

Ø  系统性——课程内容采用先进的管理方法，结合企业典型实践，提炼研发人员管理的理念。

Ø  互动性——互动案例式教学，大量案例研讨和课堂演练，加强学员对知识的理解和转化。

Ø  针对性——讲师管理及咨询经验丰富，亲历了从技术到中层、高层管理的职业历程，与学员深入分享亲身经历、切身体会和深刻感悟。 内容、案例针对性强。

 

【目标收益】

Ø  提升管理者尤其是跑步上岗的管理者在管理方面的意识及能力

Ø  学习研发管理者在管事方面的方法，如目标管理、组织与流程建设、资源管理、任务管理、需求管理、风险管理、发现与解决问题、周边协调等

Ø  学习研发管理者在管人方面的方法，如团队建设、有效沟通、激励、绩效管理、下属培训与管理、任职资格等

Ø  了解作为研发管理者的重要职业素养

Ø  分享提高业绩、提升团队战斗力、改善组织氛围、提升团队健康度等方法及案例

 

【培训对象】

本课程适合于研发的各级管理者尤其是跑步上岗的管理者，包括但不限于：研发主管、研发经理、产品经理、项目经理/主管、资源池后备干部、人力资源总监/经理等。对于其他部门的跑步上岗的管理也适用。

 

【课程大纲】

1.  序篇

l  管理者的苦恼与压力

l  管理者的挑战

l  从技术走向管理者常见问题

l  管理者的机会与风险

Ø  案例：从管理又走向技术、被降职了

Ø  讨论：针对三个例子，分析他们怎么成为了成功的管理者？

 

2.  管理者的角色与职责

l  管理者的角色与职责

l  职能管理者与项目管理者的角色与职责

l  从功能型向流程型转变中的R&R变化

l  从技术走向管理者的角色转换

Ø  从独立贡献者走向出色的团队绩效

Ø  从“做事 、 管事”走向 “管人 + 管事”

Ø  要管事，更要管人；要管人，更要管自己；

Ø  从个人成就感走向组织责任感 （管理者与研发人员的典型动机）

Ø  从“桃花潭水深千尺”走向“八千里路云和月”

Ø  从非白既黑转向灰度管理

Ø  。。。。。。

l  管理者的不同类型分析及建议

Ø  亲力亲为

Ø  教练型

Ø  权威型

Ø  权利型

Ø  专家型

Ø  。。。。。。

 

讨论：企业发展、个人发展的过程中，一个管理者如何进行角色转换？

 

总结：

l  管理者的追求：个人成功、团队成功、持续成功

l  不依赖英雄，因此持续成功是企业对管理者重要要求

l  管理者的导向：关注过程的结果导向

l  成也“关键事件”，败也“关键事件”

l  管理者的任职要求

Ø  布阵：目标管理、组织与流程、团队建设、资源管理、FEs

Ø  点兵：沟通、激励、绩效管理、下属培养、下属管理、留人才

Ø  打仗：需求管理、质量管理、发现与解决问题、风险管理、周边推动与协调

Ø  自我修炼：干部五力、职业素养、工作态度

3.  布阵篇

Ø  目标管理

n  全局观

n  规划能力

n  案例：一个重要的规划

n  目标导向，目标感

n  找重点：压强原则、二八原则

n  如何理解公司的战略和目标？

n  案例：从公司战略到产品线的业务计划

n  故事：一家失去目标的公司

n  保守还是挑战目标？

n  轻诺者寡信 —— 不做“三拍”干部

 

Ø  组织与流程建设

n  组织与流程的关系？组织先or 流程先

n  案例：中试部、市场技术处

n  不同类型的组织

n  研发组织下的几类部门：产品、项目、功能、职能等，不同部门管理者的风格及要求

n  案例：来自市场的PDT Leader

n  您的部门是哪类？部门氛围：高效、激发、中立、消极

n  案例：唐博的团队氛围

n  为什么流程优化难？

n  管理者在流程方面的责任（案例：ZHOU 变成了VP ZHOU）

n  流程建设需避免顾此失彼（案例：电梯、厕所纸？、AP）

n  QCC，小改进、大奖励

n  问题解决到什么程度才可以Close?

n  什么才是好的流程？很多人对流程的误解

n  一次管理者的流程考试

n  组织和流程建设是管理者的任职要素之一

 

Ø  团队建设

n  团队建设的方法及要求

n  提升团队士气的N个方法

n  团队运作管理

n  案例：几个出色的团队，管理者风格并不一样

n  演练：组建团队并进行一次开工会

 

Ø  资源管理

n  职能部门的资源管理

n  业务 + 人力资源规划

n  合理人员结构

n  资源池建设

n  项目人力资源管理

n  案例：EVP的惊喜

n  招人就是你的事，可能还要挖人（案例：壮志未酬身先死）

n  更高级的资源管理方法

Ø  部门能力提升、持续改进（FES）

Ø   

4.  点兵篇

Ø  沟通与激励

n  动机理论

n  研发人员需要什么？

n  讨论：研发人员有什么特点？

n  在价值创造过程中激励研发人员

n   

非经济激励机制

n  发掘研发工作的真正意义

n  树立个人愿景及发展通道

n  建立和谐的工作氛围

n  关注与关怀

n  认可与表扬

n  奖励项目（荣誉奖、奖牌等）

n  庆祝活动

n  讨论：

n  1、主管如何有效激励下属？

n  2、有哪些非物质的激励手段？

n   

不花钱而很有效的研发激励手段-沟通

n  了解研发人员的诉求

n  理解研发工作的复杂度

n  认同研发人员的感受

n  用心倾听

n  多讲故事，少讲道理

n  如何表扬研发人员？

n  如何批评研发人员？

n  沟通不仅是说话

n  过程和结果哪个更重要？

n  如何当好管理者？

n  自信比啥都重要，外行领导内行好

n  什么是open day？

n  如何沟通各种政策和规定？

n  小成带动大局-如何应对抢项目

n  如何应对下属的要求（例如晋升、加薪等）

n  别忘了激励自己

 

Ø  如何管理不同特征的下属

“我们的组织可容得下任何特征的研发人员” —— 如何管理不同特征的研发人员

n  如何管技术牛人

n  如何管内向的人

n  如何管很活跃的人

n  如何管技能不足的人

n  如何管态度好、绩效不好的人？

n  。。。。。。

n  讨论：我们如何管理不同特征的下属？

n   

 

Ø  下属培养

n  显性知识与隐性知识

n  任职资格

n  在游泳中学习游泳

n  思想导师

n  既放手又不撒手

n  压担子

n  培训与教练

n  周边锻炼？

n   “管人的同时更要管自己”

n  。。。。。。

 

Ø  绩效管理

n  研讨：飞机上的绩效对话

n  绩效管理的方法

n  KPI、KRA、KPA

n  如何制定一个PBC

n  绩效的闭环管理

n  管理改进组织或团队的绩效

n  管理改进个人的绩效

激励和绩效管理

n  如何在绩效计划阶段激励研发人员

n  如何在绩效辅导阶段激励员工

n  绩效考核比例问题

n  如何在绩效考核阶段激励员工

n   

研发人员的经济性的激励机制

n  和绩效考核结果挂钩

n  研发人员的薪酬设计

n  固定工资的框架

n  工作调整

n  项目奖还是季度奖/年终奖？

n  年终奖的计算方法

n  荣誉奖奖金

n  绩效考核与职业生涯

Ø  如何留住人才？

 

5.  打仗篇

Ø  任务管理

Ø  需求管理

n  需求管理的常见问题

n  需求管理的原则

n  需求管理流程

n  需求管理方法

Ø  质量管理

Ø  发现与解决问题

Ø  风险管理：我们平常用哪些方法

Ø  周边协调

Ø  管事与管人融合演练

n  团队组建：

n  明确责任，RAM方法演练

n  团队运作

n  资源调配

n  案例及LESSONS LEARNED

n  。。。。。。

n  演练：团队组建及运作

6.  修炼篇

Ø  干部五力

Ø  职业素养

Ø  工作态度

7.  总结：1、管理者任职要求POCKET CARD  2、Quick Wins:下去马上可以改善的事情