【课程简介】

管理大师彼得·德鲁克说：

Ø  技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。

Ø  中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。

Ø  卓有成效是可以学到的，也是必须学到的。

技术人员走上管理岗位，面临着很多棘手的问题：

Ø  怎样带好团队，使他们团结在自己的周围？怎样效激励他们？如何打造凝聚力和执行力？

Ø  怎样安排下属工作才能达到合理、有序、高效？碰到“牛人”该如何处理？

Ø  领导的指示经常变化，该怎么应对？

Ø  上司、同事、下属们的个性和风格各不相同，怎么才能有效的与之沟通？

Ø  下属能力不足，我该怎么办，事必躬亲是较快的有效方式吗？

Ø  管理者要有全局意识，但如何才能建立大局观，运筹帷幄呢？

Ø  自己不再有更都的时间从事具体技术工作，技术能力跟不上发展怎么办？

Ø  管理者总是在信息不充分的时候需要决策，该如何处理？

Ø  下属要求加薪、晋升，又没有达到相应的要求，该如何考虑和答复？

……

 另外，作为产品总监和技术总监，属于公司领导和决策者，更多的责任是“做正确的事”，对整个公司的产品运营和发展起着至关重要的作用，需要培养领导力，领导与管理不同，主要表现在以下方面：

Ø  管理更像科学，领导更像艺术；

Ø  管理靠的的是权力，领导靠的是魅力；

Ø  管理者强调稳定，领导者强调冒险；

Ø  管理者以法治人，领导者以德服人；

Ø  管理的对象是行为，领导的对象是思维；

Ø  管理者正确地做事，领导者做正确的事；

Ø  管理者注重短期目标，领导者注重长期发展；

Ø  管理让团队能完成这些事，领导让团队喜欢这些事；

……….

本课程将帮你解开心中的诸多困惑，快速适应管理岗位要求、定位和挑战，迅速完成角色定位、思维模式、工作技能、沟通技巧、领导能力等方面的一系列转变和提升。

您将学习如何建立系统的管理知识体系，如何确立正确的管理角色定位，掌握管理者必备的技能，学习如何提升影响力，如何识别和管理、激励不同类型的下属，如何更为有效的完成任务，掌握高效的沟通技巧，如何开展团队建设和管理。使学员顺利并快速的完成从技术人才向管理人才的转变和升华。

【培训特色】

本课程少谈理论而更多地注重实践，讲师具备华为及阿里巴巴的双重背景，既有丰富的传统产业的研发管理经验，又有互联网公司的管理经验。课程中充分结合业界知名公司的产业互联网化成功经验，结合讲师多年的咨询实践经验，讲述产业互联网化的具体实践经验、操作技巧，并通过案例讨论和模板演示讲解的方式，着重提升学员的实战技能，使学员更具体更透彻地理解，帮助学员解决产业互联网化的主要问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。

Ø  系统性。课程内容采用现行的主要管理方法论，结合中国企业管理的典型实践，总结提炼出适合中国本土企业对技术背景的经理人的管理理念、知识、技能和方法工具的提升体系。

Ø  互动性。课程采用互动式教学，内容包括大量案例研讨和课堂演练，通过对从走向技术管理的角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。

Ø  针对性。该课程讲师具有多年的产品开发、研发管理、过程改进、企业管理等方面的经验，亲身经历了从技术人员、项目经理、职能经理和产品经理的职业历程，对从技术到管理有实践的经历、切身的体会和深刻的感悟，善于分析和解答学员面临的各种实际问题。

【目标收益】

Ø  在产业互联化大背景下，如何更加敏捷管理团队和项目

Ø  在市场激烈的竞争环境中，如何在动荡的环境中实现资源与进度的平衡，进度与质量的平衡

Ø  树立全局意识，根据企业发展战略和企业资源制定工作策略

Ø  掌握技术型管理者应知应会知识及技能，明确个人管理技能进阶方式

Ø  掌握如何设定目标、制定计划、执行任务、达成目标的方法

Ø  掌握如何建设团队，考察、培养、激励人才的方法

Ø  掌握与上司、下属沟通的技巧

Ø  分享解业界管理典型实践、经验和技巧   

Ø  在管理实践的基础上，理解管理与领导的区别

【培训对象】

具有技术工作背景的管理人员及准备从技术向管理转型的人员，包括但不限于：研发经理、总工、技术总监、产品总监、人力资源总监/经理、产品经理、项目经理/主管、研发骨干等。

【课程大纲】

上午培训课程（3H）

1. 技术人员转型于管理人员的角色定位转换

1.1技术人员向管理转型的必要性

1.1.1对管理的基本认识——（分享管理大师的典型理论）

1.1.2管理人员与技术人员的素质模型

1.1.3技术人员与各级管理者行为动机的差异

1.1.4技术人员与管理人员的九大思维模式区别

1.2管理角色的定位和转型

1.2.2典型技术管理者的管理常见误区（“老母鸡效应”、“事必躬亲”、“完美主义”、害怕失去“饭碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）

1.2.3技术向管理转型的障碍

1.2.4管理者七大基本行为

1.2.5从技术向管理转型的进阶模式

1.2.6技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节

1.2.7企业典型的职位层次及要求

举例：

阿里巴巴公司的产品总监及技术总监的素质要求

腾讯公司的产品总监及技术总监的素质要求

1.3管理能力提升

1.3.1进入管理者的角色

Ø 管理者的归属感

Ø 管理者的压力感

Ø 管理者的危机感

1.3.2管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）

1.3.3管理体系的基本模型（各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度看待管理）

1.3.4从技术到管理-技能提升模型（管理实用知识及技能体系、提升途径）

1.3.5从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）

    1．4研发人员的多重发展通道

发展通道之一：从普通工程师到技术专家

发展通道之二：从普通工程师到职能部门管理

发展通道之三：从普通工程师到项目管理和产品管理

不同发展通道对职业素养的不同要求

2. 互联网创新项目对组织的要求

2.1从工业时代向互联网时间的过渡

2.2互联网思维的思维框架—用户思维

2.3互联网思维的思维框架—简约思维

2.4互联网思维的思维框架—极致思维

2.5互联网思维的思维框架—敏捷迭代思维

2.6互联网思维的思维框架—社会化思维

2.7互联网思维的思维框架—大数据思维

2.8互联网思维的思维框架—平台思维

2.9互联网思维的思维框架—跨界思维

2.10互联网化下的组织架构调整原则

2.11管理者如何支持研发团队

2.12关键岗位招聘

2.13产品管理人员如何转变

2.14开发人员如何转变理念

2.15测试人员理念转变

2.16举例：某互联网公司组织结构

3. 产品总监/技术总监的素质模型

3.1 公司的三角支撑：商业、产品、技术

3.2 阿里巴巴产品经理的招聘要求

3.3腾讯公司产品经理的招聘要求

3.4产品总监的主要职责

3.4.1产品战略规划

3.4.2市场调研和需求收集

3.4.3产品包定义和产品设计

3.4.4跟踪和监控产品的实现过程

3.4.5 产品的定价

3.4.6 产品的推广和上市

3.4.7 产品生命周期的管理和维护

3.4.7 产品团队组织发展和建设

3.５技术总监的主要职责

3.5.1参与产品战略规划

3.5.2产品开发

3.5.3技术开发

3.5.4决策评审

3.5.5平台建设

3.5.6技术支持

3.5.7 产品测试和质量保证

3.5.8研发组织发展和建设

4.产品总监/技术总监的PBC任职模型(Potential、Behavior、Contribution)

介绍PBC任职资格模型, 将管理人员的潜力、行为、贡献有效的结合起来。

4.１产品总监任职模型：

P专业要求(知识、技能、经验)

B行为要求（组织行为、个人行为）

C贡献要求（产品规划典型案例、客户满意度以及其它考核指标）

4.１技术总监任职模型：

P专业要求(知识、技能、经验)

B行为要求（组织行为、个人行为）

C贡献要求（项目按时交付率、项目质量、技术平台创新程度）

下午研讨议题：

5.针对某公司IT部门进行详细的研讨：

5.1讨论某公司IT部门的使命、愿意和价值观（10分钟）

5．2每个小组在老师的引导下研讨并分别列出目前某公司产品总监和技术总监的关键工作任务、能力点及组织行为，并讨论出需要提升的领域（1H）

5.3老师针对每个小组进行点评(0.5H)

5.4 老师展示一些标竿企业产品管理和技术管理的一些案例（华为、腾讯、阿里巴巴、顺丰物流等）(0.5H)

5.5 答疑：针对大家的疑问进行解答（1H）