专题课程
【课程背景】
明确产品的去向，寻找与客户群建立信息联系的较佳方式；为产品形成规模化的销售寻找依据；
寻找市场购买产品背后后的核心利益，为打造用户的超预期产品设计提供输入；及时、动态的发现客户/用户的需求变化，为产品快速响应市场提供输入。（产品策略、产品设计、产品上市销售的价值主张）
及时跟踪竞争者对需求的响应情况，为快速制定差异化的策略、产品提供依据；向竞争对手学习，快速复制用户对竞品感兴趣的内容
【参加对象】
公司CEO、产品总监
产品规划部门
产品经理
【培训收益】
1. 实战：
a) 实战方法论，从互联网企业到传统行业，多行业落地实战案例，成功产品从无到有的诞生过程。帮助学员系统了解整体方案在不同行业、不同客户对象的灵活应用。
b) 各知识点分别有代表性的正反案例和实战点评。以帮助学员的理解、掌握相应环节的知识点。
2. 工具：所有的分析过程和方法集成在一个“工具套装”中，学员可以直接在日常工作中使用。
3. 实战：内训过程中密切结合企业产品，现场诊断、调整产品概念。（时间延长为3天，并要做课前作业）直接提高公司新产品的市场成功率。减少了新产品失败带来巨大的浪费；降低了产品设计的反复次数，提高了效率；
【培训课时】
2天（12小时）
【讲师介绍】
张怡林老师简介
中国位置中心“智慧城市”、美的“智能家电”、星网锐捷“360度K米”、宇通客车“校园巴士”等产品的幕后导师
原人银华印、亿阳、恒生等多家上市公司CEO；
科特勒营销学院、麦肯锡、埃森哲、国内众多知名咨询机构专家；
历任：美的集团、中国移动、星网锐捷、水晶石、合众思壮等多家公司产品管理顾问。
擅长课程:
1989年开始，从职场到管理咨询，专注、聚焦于产品管理领域。
《产品经理》、《迭代式产品管理》、《前瞻性产品规划与设计》等培训课程创造者。
《产品创新》、《产品价值定位》、《产品盈利四部曲》等培训课程编辑组织者。
【管理培训背景】
• 自2004年开始为企业提供咨询/培训，
• 截至2015年1月，国内5000多家公司，7万多人次采购了张怡林老师在产品管理方面的培训。
• 与团队合作深入辅导的企业已经超过200家。他们平均业绩同上一年度相比增长15
课程大纲
1. 产品经营的总体意识
1.1 什么是企业经营的成功？
1.2 产品力的构成
1.2.1 做正确的事情
1.2.2 正确地做事
1.2.3 找合适的人做合适的事
1.2.4 管理的每个环节做好
1.3 产品管理者的思维角度
1.3.1 全局观：追随公司战略
1.3.2 价值观：突出团队精神
1.3.3 前瞻性：市场的弄潮儿
1.3.4 协作性：善用资源协作
1.3.5 盈利观：产品的财经与成本管理
1.4 产品经理的分级素质模型与岗位职责
1.4.1 从决策角度分级岗位职责
1.4.2 从流程中定义工作范围和素质模型
1.4.3 综合考核模型
1.5 打造产品力的核心要点
1.5.1 市场驱动不单纯是客户驱动
1.5.2 技术开发与产品开发相分离
1.5.3 商业决策与技术评审相分离
2. 实战修炼一：市场洞察力（市场、客户与竞争）
本节目的：
a) 明确产品的去向，寻找与客户群建立信息联系的较佳方式；为产品形成规模化的销售寻找依据；
b) 寻找市场购买产品背后后的核心利益，为打造用户的超预期产品设计提供输入；及时、动态的发现客户/用户的需求变化，为产品快速响应市场提供输入。（产品策略、产品设计、产品上市销售的价值主张）
c) 及时跟踪竞争者对需求的响应情况，为快速制定差异化的策略、产品提供依据；向竞争对手学习，快速复制用户对竞品感兴趣的内容；
2.1 第一步：围绕用户的产业链分析
2.1.1 建立公司产品VS细分市场的矩阵
2.1.2 建立价值链关键路径
2.1.3 如何建立与客户的联系方式，以便得到需求、传播产品价值
2.1.4 根据竞品的启示更新细分模型
2.2 第二步：不同客户的选购标准是什么？
2.2.1 用场景法不断的洞察客户
2.2.2 价值工程：反复校验需求的迭代方法
l 价值工程：让用户参与的三环管理办法
l 价值工程管理的模板工具
2.2.3 探索客户的购买动因
2.2.4 探索用户的使用动因
2.2.5 收集产品的兴趣点和痛点
2.3 第三步：整体市场的竞争分析
2.3.1 谁是我们真正的竞争对手
l 跨界的整体解决方案角度
l 细分市场角度
2.3.2 整体产品策略竞争力分析
l 业务计划6要素得到双方的优劣势
2.3.3 细分市场的产品包竞争力分析
l 客户与用户的购买决策标准
l 用APP得到双方的优劣势
3. 实战修炼二：商业利润模型组合（从单一产品到整体结局方案）
摘要：传统行业每个产品采用的都是成本+利润的定价和销售模型，而新时代成功的企业采用多商业利润模型组合，用基础产品获得市场粘度，用创利产品获得利润，用更好地产品获得市场口碑。没有跨界产品和商业利润组合设计的公司将一败涂地，错误的组合设计更是将企业迅速推入亏损泥潭的毒药。
打造跨界方案的流程步骤与三种模式
l 基础产品后续模式： 小米为何要做空气净化器
l 多种成分系统模式：B2B公司在2004年就已经开始
l 配电盘模式：今日的互联网+公司
4.1 第一步：围绕用户的产业链分析
l 绘制生态画像：B2C模式的360 VS腾讯
l 绘制生态画像：B2B模式的智慧医疗
l SMART表建立：从购买和使用中寻找共性特征
4.2 第二步：评估跨界产品可能性
l 评估产品的相对使用频度
l 评估产品的相对依赖关系
l 形成普氏优选矩阵
4.3 第三步：建立跨界产品&利润构成图
l 建立产品金字塔模式的利润构成
l B2B与B2C分类案例讲解
实战体验：跨界产品和商业模型设计实战
4. 实战修炼三：产品规划要发现DESIGN GAP
摘要： 传统的市场与产品定位方式正在被互联网的核点引爆、裂变式扩张打败。如何在传统企业定位中发现风口，核点引爆、市场裂变，从竞争者中迅速掠夺市场资源。让用户心里只有我！！！
互联网+核裂变三大效应——蝴蝶效应、羊群效应、马太效应
l 机会在敲门，却与幸运失之交臂：NOKIA、IRIVER和APPLE
l 区别海市蜃楼与真正的金矿：智慧医疗陷阱密布
4.1 第一步：寻找风口，从PEST到SMART
l 寻找SMART市场：B2B的智慧医疗延伸/B2C的360“K米”
实战体验：“市场升级”的实战
4.2 第二步：发掘刚需：价值链增值活动的关键路径
l 关键路径的“刚需”研究：B2B的智慧医疗/B2C360K米
实战体验：“消费升级”的实战
4.3 第三步：将“刚需”与“痛点”、“兴趣点”关联起来
l 价值工程 & 产品模块：小米电视的“痛点”产品也失败
4.4 第四步：迭代更新“跨界产品&利润构成图”
l 根据SMART的结果，更新“跨界产品&利润构成图”
4.5 第五步：市场阵列设计 核爆后的多米诺牌
l 从细分市场到目标市场：苹果的高速增长“保龄球道”
l 传统企业的成功植入：做撑不死的猛犸象，把控扩张的节奏
实战体验：“市场阵列设计”的实战
5. 实战修炼四：有效创新
摘要：传统管理的产品靠研发设计，迭代式管理靠用户共同参与打造。产品满意度传统企业靠试错法，迭代式管理靠快速迭代。前者将让用户失去耐心、让企业失去信誉，后者让用户为产品的市场信用进行主动背书，随需迭代的产品体验平台，让产品一上市即获得可预见性的成功。
5.1 开门造车：尔非鱼焉知鱼之乐趣
u 创新走进了误区：微软的系列失败
u 激发用户参与产品和服务的决策：小米的粉丝分级
5.2 发现容易得到市场认可的创新方向
5.2.1 竞品比对，痛点再发掘
5.2.2 基于ANSOFF的启示
5.2.3 基于技术生命周期的启示
5.2.4 将WNC与创新方向结合到实际产品
l 案例分析：保健盒子产品的未来可能方案
l 案例讨论：同洲电子VS小米的产品的未来可能方案
5.3 从创新方向落地到用户价值
5.3.1 初步获得产品候选概念系列
l 基于购买决策表的启示
l 基于WNC中产品价值的分解
l 案例分析：保健盒子的SWOT汇总
l 案例讨论：建立同洲电子VS小米的SWOT汇总
5.4 基于技术生命周期定义上市时间
l 案例分析：APPLE的移动互联产品路线
l 案例讨论：同洲电子VS小米的产品路线图
5.5 场景分析法：价值工程&产品模块研究
A. 面向用户需求的研究
l 场景研究：某家电企业的用户全场景实例
B. 面向竞争需求的研究
l 购买标准：为何他购买不同厂家的要求不同
5.6 如何组织用户参与迭代
5.7 输出文件
5.7.1 市场VS产品机会一览图
l 案例分析：从MOTO到NOKIA再到APPLE，您看到了什么？
l 现场咨询：现场 企业如何将市场机会点与公司产品对接
6. 实战修炼五：产品设计与研发管理
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l 本节目的：
Ø 如何让研发中的产品与市场的变化同步，确保产品的市场成功；
Ø 如何让用户参与到产品开发中迭代创新
1.1 业界在产品研发管理活动中的常见问题
1.2 IPD与产品管理
l 业务决策评审点（确保ROE的产品竞争力）
l 三级计划制定（资源与投资高效）
1.3 HOQ从用户需求到产品设计的转换工具
1.3.1 需求颗粒度的把握
1.3.2 从VOC转换到CTQ
1.3.3 学习与迭代
1.4 更好体验源于产品引入模型
1.4.1 用户共创平台的设计
1.4.2 体验、洞察与改进
B2B企业案例解析：微软的365设计
B2C企业案例解析：某油烟机的设计活动
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