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专题课程

IPD DRY RUN实战演练

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编辑日期 2018-06-11  阅读次数:907 次

【课程简介】

随着国内产品开发流程体系和创新机制的不断完善,涌现出了一大批企业,像华为,中兴,海尔、腾讯等,但对于大数中国制造型企业而言,还正在向中国创造型企业转型,在转型的过程中,面临很多的问题,这些问题概括起来有如下几个方面:

  1)系统工程师(SE)、研发管理人员、PDT经理、产品经理很难找,很难培养,这是中国企业目前面临的大问题。

  2)我们听过所有研发管理咨询公司讲过的IPD管理,但我们仍不知道IPD流程的在企业实际运作形式?如何运作的?听起来很有道理,但真正运作起来非常困难。

  3IPD理论思想对企业是个好东西,IPD是比较好的管理手段。只听IPD课,没有实际深入了解流程运作,我们只学到了“形”,没有学到“神”。

  4IPD集成产品开发理念已普遍被大家接受,但究竟每个阶段如何做呢?流程运作的过程中会发生哪些问题,IPD究竟是否适合我公司的现状?

  5IPD是一套庞大的研发体系,我公司的人力资源和条件是否能支撑IPD的运作?在IPD的框架下每个岗位的任职资格的什么样?

  6IPD流程和我们现阶段现有的流程如何融合贯通,并有效的结合,打造一套高效的研发体系。

共创力的IPD流程DRY RUN演练,让学员身临IPD体系下研发过程实践,参与概念、计划阶段直至产品发布阶段每一步开发过程,实现“产品开发的成功”;将IPD理论进行有效的实践,通过模拟一个真实的产品开发项目,让学员参与IPD流程每一个关键环节,深刻了解IPD理论的精髓,效果为单独理论培训的几十倍,在演练过程中,各个项目人员发现的一些问题可以现场进行解决,就如同“消防演习”一样,学到的知识立即可以应用到工作中去。

【培训特色】

具有普遍性的IPDDry run选题,真正贴近产品开发管理行为,以学员实际操作为主,讲师在过程中分析点评总结,使学员知其然,又知其所以然;学员学到的就是未来在研发岗位上可用的;避免传统理论式培训的缺陷;

Ø  通过全程模拟一个产品研发项目的历程,能够通过转变您的研发思维模式来提升研发管理决策的有效性,从而改善个人及研发管理团队绩效;

Ø  着重培养学员创造力和判断力,关注在IPD流程不同阶段的管理要点,做到抓大放小,提纲挈领;而不是面面俱到,生搬硬套;

Ø  课程在IPD DRY RUN培训软件系统上完成,实时给出流程每一环节的成本、费用、质量与风险情况;与实际开发产品一致。将3-12个月实际开发过程,经过系统浓缩到2天课程中。

Ø  经验丰富的讲师授课,讲师均来自于(华为、阿里巴巴、蓝韵)等企业,并帮助国内众多企业推行过IPD,具有丰富的研发管理及变革管理实践

 

【目标收益】

Ø  经过Dry run,全程运作一个真实的产品开发项目,让学员身临IPD流程每一关键环节,让学员真实管理IPD流程每一环节,如市场管理及产品规划、需求管理、概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段等,掌握IPD流程影响因素,清楚产品研发管理中决策指标的如何影响产品实现,让学员快速建立研发管理者的管理经验;

Ø  Dry run过程中,学员亲自组织产品开发跨业务团队运作;培养学员团队组织能力,协作能力、问题解决能力;

Ø  经过Dry run,理解如何利用有限的研发资源,组织项目在满足进度、质量、成本等项目约束的前提下,大限度保证产品的成功;

Ø  经过Dry run,掌握研发IPD子流程---项目管理过程中质量管理、风险管理、成本控制的实践方法;

Ø  经过Dry run,掌握研发IPD子流程---技术评审与决策评审过程中组织、分析、决策的手段与方法;

Ø  IPDDry run在模拟的软件系统上完成,学员在这种近似实战的模拟演练中,深刻领悟和理解IPD流程管理的真谛;

Ø  分享讲师在业界企业(如华为、蓝韵)实施IPD工作时的切身实践体会,分享讲师为国内三十多家企业推行IPD的经验与教训,展示并分享丰富的IPD相关流程、Checklist等模板,有助于企业用于具体工作;

Ø  经过Dry run,让企业快速培养:PDT经理、产品经理、项目经理、系统工程师、各领域核心骨干。

 

【培训对象】

企业董事长/总经理(企业负责人):

     了解IPD变革项目的范围和条件

     掌握如何构建IPD模式下组织结构和管理模式

     掌握如何操作跨部门的团队运作

研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、系统工程师:

     认识不同角色在IPD框架下的职责

     认识在IPD模式下跨部门团队的沟通,协调和上下游关系

     掌握PDT团队运作的日常活动,和基本的交付件清单

     了解如果跟研发周边部门配合,共同完成产品开发的目标和任务

企业人力资源、供应链、市场、财务、中试、测试、客服等:

     掌握如何在PDT团队中发挥应有的职责

     掌握如何以各种形式支持研发团队

     掌握如何参加跨部门团队的活动和交付

     掌握如何建立PDT资源池,为产品开发提供后备力量

流程管理、QAIT部门:

     了解如何管理和优化、评估、度量IPD流程体系

     了解企业IT系统的选型、实施和优化工作

     指导PQA如何制订、审计、监督产IPD体系在公司的落地和执行

 

【课程大纲】

第一天:CHARTER及概念阶段 DRY RUN

 

一、CHARTER编写及评审DRY RUN演练(PQA需全程参与)

1.1 Dry Run总体计划介绍、日程安排(全体PDT成员、IPMT成员)

1.2团队命名、标志、角色介绍、目标(全体PDT成员、IPMT成员)

1.3项目任务书开发(CDP)流程介绍(市场代表、客服代表、开发代表(SE)、销售代表、产品经理等)

-任务书开发时间点

-介入时间多长

-哪些角色参与评审?

 

1.4 各领域代表介绍IPD对各功能领域的要求(全体PDT成员,轮流介绍)

1.5 流程游戏 (全体PDT成员、IPMT成员)

1.6 演练项目介绍 (LPDT

1.7 Charter现场编写(市场代表、客服代表、开发代表(SE)、销售代表、产品经理等)

1.8 Charter 评审演练(PMT团队,包括产品经理、市场代表、销售代表、客服代表、开发代表)

1.9 举例说明Charter评审要素(IPMT团队成员代表)

1.10 Charter 签字(IPMT团队成员代表)


二、概念阶段DRY RUN演练(PQA需全程参与)

2.1概念阶段流程介绍(SELPDT、测试代表、采购代表、开发代表、客服代表、PQA、市场代表等)

2.2概念 DRY RUN形式讲解(SELPDT、测试代表、采购代表、开发代表、客服代表、PQA、市场代表

等)

2.3 项目开工会介绍

-开工会会议过程以演练为主(SE、市场代表、LPDTIPMT成员代表)

-明确每个参与的角色及其职责和在会议上的输出(PQA

 

2.4任命PDT经理和项目团队成员SE、市场代表、LPDT、测试代表、客服代表、开发代表)

2.5 PDT经理的素质要求(LPDTSE、市场代表或产品经理)

2.6 PDT团队成员构成及主要职责(LPDTSE、市场代表或产品经理)

2.7组建概念阶段PDT团队(LPDT

2.8制定产品需求包(需求收集演练,LPDT组织市场、技术、测试、客户、产品、制造等收集需求)

-引入FPD2.0流程

-需求收集(全体PDT团队)

-需求分析与分解(SELPDT、开发代表)

-ORàDR->USER STORY的对应关系(各阶段需求映射关系)SE/LPDT/开发代表)

-多方案选择及CBB分析(SELPDT、开发代表、市场代表)

-每个活动需要哪些角色参与

2.9休息(10m)

2.10讲述产品概念及技术方案

-产品概念选型(SE、市场代表、LPDT

-初步的技术方案展示(SE

2.11TRDCP流程介绍(PQAPDT团队全体成员)

2.12休息(10m)

2.13TR1介绍 CDCP演练(PQAPDT团队全体成员)

2.14概念阶段项目总结(LPDTPDT团队全体成员)

 

第二天:计划阶段DRY RUN演练和UCD目标收集演练

三、计划阶段 DRY RUN演练

3.1计划阶段流程介绍(PQAPDT团队全体成员)

3.2 PQA介绍项目目标和计划、交付件清单(PQAPDT团队体全成员)

3.3产品系统方案演练(SELPDT、开发代表)

3.4休息(10m)

3.5产品包需求分解和分配(SE、市场代表、开发代表、LPDT

3.6产品需求分解小游戏

3.7制定产品规格说明书(SE、开发代表)

3.8制定产品规格说明书同行评审(SE、开发代表、测试代表、LPDT

3.9业务决策的依据:产品开发业务计划书讲解(PQALPDT

3.10各部门分别演练业务计划书的主要内容:市场分析、投资分析、营销计划、研发计划、采购计划、制造计划,等等(如下图:)(全体PDT成员)

3.11业务决策评审运作,决策评审会议管理(IPMT成员代表)

3.12产品业务计划书开发和决策评审要素(IPMT成员代表)

 

3.13 TR2 DRY RUN  PQAPDT全体成员)

3.14  休息(10m)

3.15  PDCP评审演练 (PQAIPMT全体成员)

3.16  签订开发合同 (IPMT成员代表、LPDT

3.17  计划阶段项目总结(LPDT、全体PDT成员)

 

四、UCD目标收集及DRY RUN演练

 

4.1 什么是UCDUser Center Design?(全体PDT成员)

4.2 组织里谁需要了解UCD?(全体PDT成员)

4.3 UCD活动与IPD核心流程的关系(全体PDT成员)

ü  UCD原则之一:理解用户,对用户的理解是一切设计的原动力

ü  UCD原则之二:设计所有用户的经验:由一个跨部门团队将用户所看到的和感觉到的一切进行综合设计

ü  UCD原则之三:严格、快速地收集用户的反馈,并驱动产品的设计

ü  UCD原则之四:竞争性设计,必须不断地关注竞争对手及其顾客

ü  UCD原则之五:设法得到用户的支持,用户的反馈对产品计划、优先级和决策制定必不可少

ü  IPD各阶段需要做的UCD活动及与其他活动的关系

 

4.4 IPD模式下的UCD设计流程介绍 (PQALPDTSE、开发代表、客服代表)

4.5 概念阶段的活动包括:确定是否需要UCD,定义UCD需求,映射产品包需求和用户任务的关系,定义易用性目标,市场定义,任务分析 ,竞争对手评估。(SE、市场代表、LPDT、开发代表、客服代表)

4.6计划阶段的活动包括:UCD概念设计和评估,更新概念设计。(市场代表、SELPDT、开发代表、测试代表等)

4.7 UCD设计演练(市场代表、SELPDT、开发代表、测试代表、客服代表等)

4.8 UCD设计评审演练(SE、市场代表、开发代表、LPDT、测试代表、客服代表等)

4.9 UCD设计验证演练(市场代表、测试代表、客服代表等)

五、IPD DRY RUN演练总结

5.1结合烽火项目管理的现状,由各个项目的LPDT谈谈两天的演练收获和改进计划。(LPDTPQA

5.2 IPMT成员总结本次演练的效果,并对PDT团队成员提出要求和建议。(IPMT代表、LPDT