【课程简介】

 “又好又快”的开发产品是每个企业孜孜不倦的追求，然而，现实情况却很不乐观：产品开发进度一延再延、产品设计一改再改、质量问题层出不穷。如何在保证产品质量的同时又要加快产品开发进度？降低产品研发费用和成本？如何协调各部门的工作？等等，是大多数企业面对的难题。

博迈企业顾问在业界典型的研发管理理论和实践的基础上，结合十年来的研发管理咨询经验，总结出研发项目管理的系统方法论：从充分的产品需求分析、跨部门产品开发流程、跨部门产品开发项目团队运作、完善的项目计划与监控、严格的产品测试与技术评审等多个方面改进。

课程对研发项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业研发管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的研发项目管理实施能力：针对研发项目管理围绕项目组建、需求分析、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。

企业产品开发相关人员透彻理解上述先进思想，掌握其中的实战技能，并在企业中实施这些改进措施，将大幅缩短产品开发周期、提高产品开发质量。

【培训特色】

本课程少谈理论而更多地注重实践，结合业界公司的成功经验，结合博迈顾问及讲师多年的咨询实践经验，讲述研发项目管理的具体实践经验、操作技巧，并通过案例讨论和模板演示讲解的方式，着重提升学员的实战技能，使学员更具体更透彻地理解，帮助学员解决研发项目管理的主要问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。

【目标收益】

n  解决的关键问题：

在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。

Ø  在产品开发过程中，时间紧压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者，无论您的头衔或称谓如何，这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够？是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标？本课程将给出答案（不少于10种方式）。

Ø  企业想建立研发项目团队，任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通，成为了项目经理的困惑，同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。

Ø  公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI L3的认证，也建立了一套产品开发流程，但是在具体执行过程中，却走样；不同的项目都走这个流程，也非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？

Ø  大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？

Ø  项目计划没有用，与实际情况相比，几乎不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？

Ø  “计划总是没有变化快”，计划总是失控，管理人员感觉项目过程简直就是一个黑盒子，如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有“底气”，而避免一谈到项目，大家都只说“差不多了”这些废话。

Ø  ……

n  总体目标：

Ø  提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控。

Ø  通过有效的项目管理工作，帮助企业减少返工，缩短产品开发周期，降低产品开发成本。

n  具体收益：

Ø  掌握“又好又快”的开发产品的主要手段，深刻认识产品开发进度缓慢、质量不佳的主要问题，了解业界研发项目管理的成功做法。

Ø  掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。

Ø  通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。

Ø  通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。

Ø  通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队指引者。

Ø  掌握产品需求整理、分类、评估、选择的具体做法，掌握透彻理解客户需求、分析客户需求等实战技能，避免因产品需求分析不充分造成产品开发过程中频繁的更改需求，从而加快产品开发速度、改善产品开发质量。

Ø  了解跨部门协作不畅是造成产品开发进度延期的主要原因之一，通过建立跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制，形成高效的跨部门协作机制，掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法，掌握建立跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制的要点和业界典型实践经验。

Ø  掌握如何通过良好的项目计划和监控加快项目进度，掌握任务分解、各项任务计划衔接、项目风险管理、项目问题沟通和处理、项目监控等各项实战技能，提高产品开发项目管理人员推动项目运作的能力。

Ø  掌握如何通过技术评审和产品测试尽早发现问题、解决问题，掌握产品开发各个阶段应评审哪些内容，掌握产品测试过程以及如何组织产品测试工作。

 

【培训对象】

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。

【课程大纲】

研发管理体系概述

本章节学习目标：理解做好项目管理的关键因素及成功做法。理解先进研发管理体系的内容。

研发项目管理的特点

研发项目管理面临的重大挑战

项目管理知识体系：项目生命周期、项目管理过程、项目管理九大知识领域

案例研讨：K公司产品开发项目失败的原因分析

项目目标不明确

需求分析不充分

跨部门协作不畅

项目计划不准确，过于乐观，工作量估计不足

项目控制不力，阶段控制不严格

资源配备没有保障

设计变更随意性大

技术评审流于形式

测试不严格

……

研发项目管理的成功做法：

平台化产品开发模式

合适的产品开发组织结构模式

充分的产品需求分析

跨部门集成的项目计划管理模式

严格的项目计划控制

规范设计变更管理

尽早识别问题并快速处理问题

良好的项目风险管理

严格的项目质量控制

……

研发项目管理还必须进行系统性的考虑

先进产品开发管理体系整体框架实例——IPD（集成产品开发）体系框架

快速扩张的研发模式

快速扩张的研发资源配置

快速扩张的研发效率变化

如何平衡效率和速度的矛盾？

平台化/系列化产品开发模式是研发快速扩张的好模式

好平台产品开发是后续系统产品快速高质量开发的基础

成系列的规划和开发产品，而不是孤立的一个一个的开发产品

新产品开发项目分类的不同方式：

新产品、新产品线、新产品型号、改进型新产品  ......

平台产品、改进产品、定制产品 ......

产品系列规划，示例

产品开发模式是应对阶段性资源需求大幅增加的有效办法

建立设计分层的开发模式

设计分层与技术人员梯队建设

技术开发与产品开发相分离，提前组织技术预研

构建平台化研发面临的困难

研讨：我公司如何构建平台化开发模式？

研发组织结构

产品开发组织结构的多种形式

职能制组织结构的优点、缺点，示例

轻度矩阵组织结构的优点、缺点，示例

项目制组织结构的优点、缺点，示例

项目经理的职责

核心小组成员职责

外围组的职责

重度矩阵组织结构的特点：

项目经理的职责

核心小组成员职责

外围组的职责

职能部门经理的职责

对项目经理的素质和技能要求

重度矩阵组织结构的绩效考核机制

运行好重度矩阵组织结构需要具备的条件

各种组织结构运行效率比较

根据规模、人力资源配备、产品复杂度等不同选择不同的研发组织结构

企业如何根据自身的发展阶段选择合适的研发组织结构

研讨：我公司采用何种研发组织结构模式？

产品需求分析和管理

本章节学习目标：了解前期充分的需求分析对项目计划达成的重要作用，掌握需求分析和管理的要点，避免项目实施过程中反复的变更。

充分的需求分析是项目计划达成的前提，是制定项目计划的基础

需求分析不充分带来的问题，示例

项目前期进行充分的需求分析，避免频繁变更需求对项目的冲击

需求分析的多个概念说明和示例

原始客户需求

市场需求分析

产品需求分析

产品设计需求分析

客户需求调研

客户需求调研的多种方式

客户需求调研十问

如何准确的理解和描述客户需求？

验证模糊的客户需求

客户需求分析必须分析各个方面

分析客户需求的典型方法——$APPEALS

$APPEALS各个方面的细分

市场需求优先级分析的典型方法——Kano模式：

基本需求、满意需求、兴奋需求

需求优先等级划分要考虑产品定位及竞争情况

针对不同优先等级的需求采取不同的策略

产品需求分析还要考虑到国家/行业标准和内部需求

内部需求的几个主要方面：可维护性需求、可测试性需求、可制造性，等等

产品需求分析还要考虑到可靠性、环境适应性等设计要素

产品需求评估和选择：

评估产品需求与技术可实现性、成本、项目进度等方面的冲突

综合考虑市场、技术、成本、进度等各方面因素后选择合适的需求范围

如何与客户沟通产品需求优先级及需求选择？

演练：产品需求的分析过程。

研讨：如何通过评估和选择产品需求控制项目范围？

项目计划制定过程

本章节学习目标：掌握项目计划制定的过程、工具、方法、关键要素和控制技巧，掌握如何通过良好的项目计划对项目成功提前做出安排，而不是盲目的开展项目工作。了解产品开发计划是一个跨部门的项目计划，融合跨部门计划是项目计划顺利达成的重要因素。

项目计划的制定过程

活动定义（WBS）

深入的WBS分解的要求、原则与操作要点

活动排序（PERT）

活动工作和资源估计，主要的估计方法：

宽带德尔菲方法的估计过程

三点估计法的估计过程

类比、参数等估计方法

选择不同估计方法的依据

项目早期里程碑计划估计、资源估计和调配：

项目资源计划与协调

按优先级进行资源调配

案例研讨：项目早期如何协调资源和里程碑计划？

产品开发项目进度计划的分级管理：总体（1/2级）计划、详细（1/2/3/4级）计划、周计划 ......

示例：某电子产品的1/2/3/4级计划

产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划

制定产品开发项目进度计划是所有团队成员的职责

研发与市场计划（市场和需求调研、上市、发布等）的融合

物料采购计划的主要内容：

可采购性评估

物料选型，提出物料采购申请

新供应商开发与新物料认证

物料采购计划与研发计划融合的有效做法：

提前识别关键物料与长交期物料，与设计并行

设计过程中进行充分的可采购性评估

提前启动新供应商开发流程，与设计并行

与设计并行开展新物料认证工作

建立数据完备的物料信息库推动物料挑选工作

必要时进行试产物料风险采购

生产导入计划的主要内容：

生产导入从项目早期就开始，而不是等到样机完成后才开始

可制造性需求分析和可制造性设计（DFM）

工艺/装备设计与开发：工艺设计、工艺文件、工装、生产测试装备

设计文件准备：产品数据（产品结构树、BOM清单）、设计图纸、物料认证报告等

生产文件准备：调测与检验指导书、维修指导书

试产与转产组织与实施：生产场地、设备与人员计划，培训操作人员，试产、生产测试等

试产（与转产）问题解决，试产（与转产）总结与评审

生产导入计划形式

单独的生产导入计划：研发人员和生产人员共同参与制定，提前与样机研制计划的衔接

集成到产品开发计划：提前制定生产导入计划并集成

如何协调试产（与转产）与样机开发的时间冲突？

提前进行试产（与转产）准备：BOM、物料、指导书、培训、产线、人员等

为试产（与转产）留出必要的时间

工艺设计与产品设计并行开展

进行严格的样机评审：工艺、生产、采购等人员充分参与

严格控制试产（与转产）期间的设计变更

设计人员主动参与并快速解决试生产过程中的问题

通过总体项目计划（1/2级计划）实现各领域计划的融合

案例分析：采用哪些手段缩短项目周期、加快开发进度？

讲师引导学员分析各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。

针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。

项目计划控制过程

本章节学习目标：掌握项目计划控制的关键要素和各种主要方法，学习如何掌控项目状态，如何高效的组织项目会议，如何有效协调、沟通以快速解决项目中的问题，如何进行风险和变更管理，以确保项目可控并取得成功。

项目计划控制的基础——你知道你负责的项目的状态吗？

计划的分层实施与分层控制

控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态

控制手段介绍

里程碑管理

如何设置里程碑？

如何给项目成员进行压力与动力管理？

项目报告

周/双周报

月度报告

阶段报告

里程碑报告

研讨：如何撰写高质量的项目报告？

项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会

研讨：如何进行高效的项目会议管理？

跨部门产品开发项目团队运作机制

如何有效运作跨部门产品开发项目团队？

演练：如何进行跨部门沟通、资源和计划协调？

控制手段：项目问题管理

项目监控过程中如何加强问题和风险管理？

如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题？

产品开发中的问题如何进行分级管理？

研讨：如何加快产品开发问题的解决速度？

控制手段：项目风险管理

风险管理的步骤

风险识别

风险分析

制定风险管理计划

研讨：如何进行风险管理？

风险监控

风险跟踪矩阵

控制手段：变更管理

研讨：什么情况下需要设计变更控制？

设计变更控制

计划变更管理

变更控制流程：提出变更申请、变更分析、变更批准、变更实施和跟踪

如何建立设计变更控制委员会——CCB？

建立设计变更影响分类标准

其他控制手段：项目计划测评、决策评审与例外管理、预警、非正规控制

项目质量控制

本章节学习目标：了解项目质量管理的主要方法，掌握如何有效的进行技术评审和测试，以控制项目质量，达到项目进度和质量的平衡。

研发项目质量控制的主要手段：技术评审和测试

项目质量与进度的平衡

技术评审是产品开发早期控制质量的有效手段

设计审查/检视的目的和作用

各专业领域设计审查/检视的对象

设计审查/检视的一般过程，参与人员

技术评审点的设置，主要技术评审点的内容

技术评审要素表的重要作用，案例

技术评审流程、原则、组织

如何做好技术评审工作？

案例：验证不充分的产品给企业带来的巨大损失

产品设计验证流程的意义和目的

产品设计验证的手段：设计审查/检视、测试

产品设计与测试的“V”模型：测试是与设计相对应的一个过程

产品测试流程：

制定测试策略与计划，内容，模板示例

设计测试方案，内容，模板示例

开发测试用例

执行测试

形成测试报告并进行评审

QA质量报告：客观反映项目过程质量与工作产品质量

研讨：如何加强我公司项目质量管理？

总结及研讨：我公司如何改善研发项目管理？